经营饺子馆就经营饺子馆吧，开个分店也没什么，可他立马就蹦出个复活聚香坊这种老古董的想法来，而且立刻就付付诸行动，还是哪儿和哪儿都不挨着。
聚香坊、饺子馆，不管怎么说，都是餐饮业，除了经营方式不一样，还算是同行。可这边还没整出个头绪来，他那边就又弄个海鲜市场出来，这是几个意思啊？前后又是哪儿都不挨着。
“我们这位老板啊，”胡丽丽就感慨着说，“我这脑袋就永远跟不上他的思路，时刻被他牵着鼻子走，硬赶鸭子上架。这两年，我就跟救火一样，这边的火苗刚刚扑灭，还没喘口气，他那边就又给我放一把火，都快让他给累死了！”
孙小敏就无言地笑了。
“在南方，一个公司总部经营多种不同属性的生意，这种情况也是有的。”她就对胡丽丽说，“资本追求的，永远都是利润。”
“南方的公司面对这种情况，是怎么经营的？”胡丽丽顺口就问。
她的确是让高崎这种跳跃式的发展模式给整的，有些着急上火，急于想找到一个更合理些的管理方式。
问孙小敏，也只是顺口一问，没有想到真从她嘴里得到什么有用的东西。
不料，孙小敏的回答，却让她吃了一惊。
孙小敏说：“那边的公司是系统模式化经营的。”
这第一句话，就把胡丽丽说懵了，什么叫系统模式化经营呢？
孙小敏就解释说：“那边的公司，主要是掌握资本，用来投资，相当于一个投资系统。哪个行业，哪种产品挣钱，就投资到哪个地方去。主要是用来管理资本运营，保证公司利润最大化。”
说到这里，胡丽丽就感觉到，孙小敏不简单。
“你能不能详细给我说说啊？”胡丽丽就说。
孙小敏就说下去。
“怎么说呢？”她组织了一下语言，思考一阵才说，“比如说，就说高峰他哥这样的老板吧，手里有资金，但要让这些资金不白白躺在家里睡觉，想着靠这些资金赚钱，就得把资金变成资本才行。
于是，他就得成立一个公司，把资金变成资本。变成资本才可以投资，而公司就是用来管理这些资本的。
至于怎么管理呢？首先就是选择一个利润最大化的项目，投资进去，与其他资本合伙或者独立经营。当然了，就像高峰他哥这样，资本大到一个项目不能把资本全部利用起来，就得投资多个项目。这些项目呢，也不见得就属于同一个行业。
公司不会直接参与实体企业的管理和运营，而是管理和监控这些实体的运营，同时为这些实体的运营提供便利。
你比如说，公司也设有财务部，主要是用来监控各实体的资金流水和周转效率的。这个就需要为每一个实体量身打造一系列考核标准，将资金流水数据化，从监控这些数据上，分析出实体的运营情况，资金利用率，发现问题及时解决。
公司不仅要设财务部，还有人力资源部，也是根据不同的实体，量身打造数据化的考核标准，精确到每一位管理干部的考核积分，这叫KPI考核。当一个干部的KPI达不到公司要求的时候，就说明这个干部是不称职的。
另一方面，人力资源部还要搜罗人才，为实体企业提供足够的人才，这等于是为实体提供管理和人才服务。
另外，公司还要有销售部，来推销实体的产品，有公关部来协调企业与客户之间的关系，保证销售渠道畅通。还有调研部来监控产品在市场上的销售情况，有策划部来策划产品销售和推广，有拓展部来拓展销售渠道……
这样，实体企业只管按照公司的指令来生产高质量的产品就可以了，其余完全不用操心，大大减轻了负担……”
孙小敏滔滔不绝地说了将近一个小时，胡丽丽听了个如醉如痴。
二十一世纪头几年，北方还沉浸在国内传统的管理模式上，公司与企业不分，没有完成专业化。而这时候的南方开放窗口，已经引入了西方的管理模式，在管理和生产上，更加专业化了。
当然了，再过去十年，南方的这些模式就进行了进一步细化和分工，更加的专业化，有专门的广告公司、策划公司和调研公司，甚至是财会、审计，都要从公司职能里细化出来，让管理效率更高。
现在只是零五年，就算是孙小敏说的这些，没有细化、专业化到家的管理模式，也足以让身处北方的胡丽丽吃惊的了。
原来多样化的实体可以这样管理！原来公司是干这个的！
等孙小敏说完了，她就迫不及待地问：“这些管理办法和部门，你都熟悉吗，知道怎么搞吗？”
孙小敏回答她说：“部门太多了，我也只是知道，具体怎么搞，我还真不知道。不过各种考核方案，数据监管模式，还是可以在网上买到的，也有专门的管理软件。”
两个人的这番谈话，让胡丽丽坚定了改革聚香坊公司管理模式的决心。而对这些最懂的，目前来说，就是孙小敏了。